前沿拓展：荷蘭種植牙多少錢
接下來，君臨將花時間把多年積累的關(guān)于投資的筆記和思考整理成書。
專欄仍會不定時更新，股市有行情的時候，我會寫文章跟大家聊聊新的看法；
沒有行情的時候，就埋頭寫書，寫一章發(fā)一章。
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以下是《君臨投資史》的卷二，第六章。
荷蘭和比利時究竟有多發(fā)達(dá)？
《財(cái)富》雜志有個世界500強(qiáng)排名，2022年中美日分別擁有145、124、47家企業(yè)上榜，位列前三。
我們知道，500強(qiáng)公司是按照營收規(guī)模來排名的，500強(qiáng)本質(zhì)上是500大。
以上三強(qiáng)的人口多，經(jīng)濟(jì)體量大，500強(qiáng)數(shù)量多很正常。
那么如果我們換個角度，各國按照人均比例來重新排名500強(qiáng)，前三強(qiáng)又會是誰呢？
如下表，答案是：瑞士、荷蘭、法國。
瑞士與荷蘭，每萬人擁有的500強(qiáng)比例分別是1.60%、0.64%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其它。
法國、日本、美國、德國、加拿大、韓國、英國，每萬人500強(qiáng)比例在0.3%左右，位列第二陣營。
其余，都在0.1%或以下，差距就更大了。
在人口規(guī)模2000萬以下的小中，瑞士與荷蘭是跨國公司生態(tài)繁榮的兩個經(jīng)濟(jì)體。
瑞士我們下一篇再聊，今天重點(diǎn)關(guān)注荷蘭。
荷蘭是現(xiàn)代資本主義的發(fā)源地，出現(xiàn)了早的現(xiàn)代銀行、證券交易所和上市公司。
因此在17世紀(jì)，荷蘭經(jīng)濟(jì)極度繁榮，是僅次于葡萄牙、西班牙崛起的歐洲第三個海權(quán)帝國。
不過，跟葡萄牙和西班牙不同，這倆在近代的幾百年里從未實(shí)現(xiàn)工業(yè)化，完全是靠殖民地的礦產(chǎn)富起來的，跟中東土豪類似。
因此，葡萄牙和西班牙衰落之后，在數(shù)百年里都萎靡不振，直到二戰(zhàn)以后才重新通過工業(yè)化走上發(fā)達(dá)的道路。
荷蘭不一樣，它是靠貿(mào)易、投資、教育和科技進(jìn)步繁榮起來的。
當(dāng)一個，一個民族，一個人，是依靠以上這些東西發(fā)達(dá)起來之后，那么即使遭遇短期的困境，也會很快重新站起來。
人類的知識和智慧，才是重要的財(cái)富，這些東西沒有任何人能夠搶走。
過去300年里，荷蘭屢屢在軍事上被英國、德國打敗，被戰(zhàn)火摧殘，但每次戰(zhàn)敗過后數(shù)十年，便又重新屹立于發(fā)達(dá)之列。
英荷四次戰(zhàn)爭、大同盟戰(zhàn)爭、法荷戰(zhàn)爭、西班牙王位繼承戰(zhàn)爭、六次反法同盟戰(zhàn)爭、第二次世界大戰(zhàn)……
歐洲強(qiáng)權(quán)之間的幾乎每一次戰(zhàn)爭，荷蘭都被拖下了水，多次成為主要戰(zhàn)場……
但它就像寒冬里的梅花，總是在百花凋零之后率先綻放，傲然屹立在風(fēng)雪中，驚艷了時光。
荷蘭之所以戰(zhàn)敗，主要是它人口少，只有周邊強(qiáng)權(quán)英法德的四分之一人口。
但荷蘭麻雀雖小，五臟俱全，綜合實(shí)力不可小覷。
今天的荷蘭，是世界第二大農(nóng)產(chǎn)品凈出口國，世界上大的花卉出口國，花卉出口占國際花卉市場的40%～50%。
荷蘭的化工產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)，是歐洲大的煉油中心，是油漆涂料、化纖、工程塑料、維生素和功能性化學(xué)品的生產(chǎn)中心。
荷蘭的科技產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)，是小家電、光學(xué)設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備、半導(dǎo)體設(shè)備的生產(chǎn)中心。
荷蘭的服務(wù)業(yè)也相當(dāng)發(fā)達(dá)，銀行、保險(xiǎn)、法律、物流、旅游，都有很多知名的機(jī)構(gòu)。
世界上早的證交所，荷蘭的阿姆斯特丹證交所如今已經(jīng)和法國的巴黎證交所、比利時的布魯塞爾證交所合并，形成世界上第一個跨國境的泛歐交易所。
荷蘭南邊的比利時，跟荷蘭民風(fēng)相似，地理相近，歷史上統(tǒng)稱為“低地”，我們放到一塊說。
比利時同樣很發(fā)達(dá)，在歷史上，它是英國之后第二個進(jìn)行工業(yè)革命的。
比利時有很多的“第一”：鉆石加工第一、開放的經(jīng)濟(jì)體之一、品設(shè)計(jì)師搖籃、歐洲國際會議中心、外交官數(shù)量歐洲第一。
荷蘭和比利時位處歐洲的十字路口，處于英法德三大強(qiáng)權(quán)的中心，是歐洲的門戶。
兩國有很多相似之處。
比如荷蘭的鹿特丹是歐洲第一大港口，比利時的安特衛(wèi)普是歐洲第二大港口。
比利時是世界第一大啤酒公司百威英博的總部，荷蘭是世界第二大啤酒公司喜力的總部。
差異的地方在于，荷蘭是歐洲的貿(mào)易中心，比利時則是政治中心。
比利時首都布魯塞爾，如今是歐盟政治中心、歐洲理事會、歐盟委員會、北約組織總部等1200個政治組織的總部所在地，堪稱“歐洲的心臟”。
因?yàn)檎渭液椭R分子的匯聚，這里的文化、時尚、品等產(chǎn)業(yè)很繁榮。
比利時號稱歐洲的漫畫之都，有《丁丁歷險(xiǎn)記》、《藍(lán)精靈》等傳世作品，同時也是巧克力、鉆石制作中心。
比利時沒有鉆石礦產(chǎn)，但全世界80%的鉆石切割和交易都在比利時發(fā)生。
比利時還是歐洲重要的生物科技中心，擁有優(yōu)時比（UCB）制藥、Galapagos制藥等多家市值百億美元以上的生物制藥公司。
君臨認(rèn)為，荷蘭和比利時的發(fā)達(dá)：
第一原因是地理位置，歐洲三強(qiáng)之間，水路交通中心，由此衍生出貿(mào)易的發(fā)達(dá)；
第二原因是商人們對教育的重視和投資，荷蘭有阿姆斯特丹大學(xué)，比利時有魯汶大學(xué)，這兩個都是世界第的大學(xué)。
前者產(chǎn)生了6位諾貝爾獎得主，后者有600年歷史，是現(xiàn)存古老的天主教大學(xué)。
知識是科技進(jìn)步的原動力，荷蘭和比利時的科技產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)，跟教育的先進(jìn)有緊密關(guān)系。
荷蘭的科技有多發(fā)達(dá)，我們可以從農(nóng)業(yè)切入，窺一斑而知全豹。
荷蘭國土面積狹小，人稠地窄，是如何做到成為世界第二大農(nóng)產(chǎn)品凈出口國的呢？
首先，荷蘭選擇了一條依靠科技不斷升級的溫室農(nóng)業(yè)之路。
然后，在溫室農(nóng)業(yè)的諸多品種中，又選擇了利潤率相對較高的花卉產(chǎn)業(yè)來重點(diǎn)發(fā)展。
荷蘭種植鮮花有悠久的歷史，并且跟它的金融產(chǎn)業(yè)高度結(jié)合。
1570年，荷蘭從土耳其引進(jìn)了郁金香，隨后在1610到1637年間形成了一輪的郁金香炒作狂潮，這被認(rèn)為是現(xiàn)代金融史上第一次泡沫。
直至今天，荷蘭的鮮花產(chǎn)業(yè)依然是由鮮花拍賣行主導(dǎo)著價格的運(yùn)行。
鮮花拍賣行是一個讓批發(fā)和零售商集中購買鮮花的市場，在這里鮮花被交易、并分裝給零售商或者終端客戶。
大量的鮮花會提前運(yùn)送到這里，隨后通過機(jī)器自動分裝，然后用于展示和拍賣。
荷蘭有Plantion和FloraHolland兩個大型鮮花拍賣行，每天交易超過2萬個品類的鮮花，而且每天有一千多個新品類被引進(jìn)。
據(jù)估計(jì)，大概80%的荷蘭鮮花是通過拍賣形式賣出，而在荷蘭拍賣的鮮花占鮮花交易的40%。
代表兩大拍賣行的是荷蘭鮮花拍賣協(xié)會，它為鮮花行業(yè)的知識共享、供應(yīng)鏈合作、市場交流、政策法規(guī)等方面提供了一個協(xié)調(diào)的平臺。
荷蘭的鮮花主要出口到歐洲各國，占據(jù)著中高端市場，截至2009年，荷蘭皇家航空每天運(yùn)送超過1萬磅鮮花到美國。
重要的三種鮮花品類，是郁金香、玫瑰和康乃馨，荷蘭產(chǎn)的郁金香占到出口額的，玫瑰也占到了24%。
在市場上，跟荷蘭競爭鮮花出口的越來越多，哥倫比亞、厄瓜多爾、肯尼亞、中國是主要的廉價競爭對手。
截至2008年，非洲肯尼亞的70%鮮花生產(chǎn)企業(yè)為荷蘭公司所有，鮮花出口是肯尼亞第三大外匯來源，這些鮮花會被運(yùn)到荷蘭，通過荷蘭的拍賣網(wǎng)絡(luò)再賣往世界各地。
跟那些廉價出口國相比，荷蘭只能通過技術(shù)的進(jìn)步來維持先進(jìn)地位。
1970年代，荷蘭實(shí)現(xiàn)了物流管理和鮮花運(yùn)輸上的巨大進(jìn)步。
鮮花在采摘之后，容易腐爛，這是長距離運(yùn)輸和銷售的大成本問題。
今天，荷蘭的鮮花在運(yùn)輸過程中有盒子保護(hù)，有各種不同尺寸的盒子能鮮花在運(yùn)輸過程中不至于損傷；
此外，高度發(fā)達(dá)的物流系統(tǒng)能控制運(yùn)輸時的溫度，讓鮮花經(jīng)過拍賣行，倉庫，花店或者超市，終呈現(xiàn)到消費(fèi)者面前時依然光鮮亮麗。
荷蘭鮮花的運(yùn)輸成本只占20%，而像哥倫比亞這樣的競爭對手，通常運(yùn)輸成本要占到90%。
1980年代，荷蘭實(shí)現(xiàn)了人工照明、溫室氣候控制、機(jī)械種植和收割的技術(shù)革命。
目前世界上設(shè)施農(nóng)業(yè)領(lǐng)先的三個，分別是荷蘭、日本和以色列，其中荷蘭的玻璃溫室技術(shù)領(lǐng)先世界。
荷蘭的玻璃溫室分為四大板塊：種植系統(tǒng)、灌溉系統(tǒng)、光熱系統(tǒng)、收割系統(tǒng)。
它們通過標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，以及無土栽培、循環(huán)排水、滴灌、噴霧、LED照明、加熱管道、光伏供能、流水線作業(yè)等一系列手段，實(shí)現(xiàn)了率的提升和成本的下降。
荷蘭的種業(yè)生態(tài)也很發(fā)達(dá)，僅次于美國和法國。
埃德瓦塔（Advanta）是世界十大種子公司之一，強(qiáng)項(xiàng)是油菜和向日葵；
瑞克斯旺在蔬菜種子市場排世界第五，“布列塔”茄子、“薩菲羅”菜椒，“塔蘭多”五彩椒等產(chǎn)品占據(jù)了中國大部分市場；
安莎是甘藍(lán)（圓白菜）、胡蘿卜、洋蔥的種子龍頭，在甘藍(lán)育種上處于領(lǐng)先地位。
今天，荷蘭的植物種子、種苗占出口總額的25%，歐洲市場55%蔬菜、50%花卉、40%土豆的種子種苗均來自荷蘭。
荷蘭的農(nóng)業(yè)產(chǎn)值僅為GDP的2%，尚且如此發(fā)達(dá)，其它產(chǎn)業(yè)可見一斑。
君臨認(rèn)為，荷蘭的眾多跨國公司中，堪稱核心資產(chǎn)的主要有8家：
分別是科技板塊的阿斯麥、飛利浦，石化板塊的殼牌石油、帝斯曼化工，消費(fèi)板塊的聯(lián)合利華、喜力啤酒、AHOLD KON，金融板塊的荷蘭國際集團(tuán)。
這8家公司分屬科技、石化、消費(fèi)、金融四大板塊，各個領(lǐng)域都有代表性的公司，可見綜合實(shí)力之強(qiáng)大。
它們在歷史上，都有過大規(guī)模的資本運(yùn)作史。
譬如荷蘭國際，是1991年由荷蘭國民人壽保險(xiǎn)公司和荷蘭郵政銀行集團(tuán)合并而成，是世界上罕見的銀行+保險(xiǎn)的金融集團(tuán)公司。
聯(lián)合利華，是1929年英國Lever公司與荷蘭Margarine Unie公司合并而成，是世界上大的日用消費(fèi)品公司之一。
殼牌石油，是1907年皇家荷蘭石油公司與殼牌運(yùn)輸和貿(mào)易公司合并而成，是世界大的跨國石油公司之一。
殼牌石油的合并很有意思。
19世紀(jì)的時候，皇家石油是荷蘭在荷屬東印度的石油龍頭，殼牌運(yùn)輸是英國在遠(yuǎn)東的石油龍頭。
兩家公司各自在英國、荷蘭的殖民地里發(fā)展，可以視作兩國歷史上聲名赫赫的東印度公司的石油業(yè)務(wù)板塊。
它們主要經(jīng)營下游的儲運(yùn)和貿(mào)易業(yè)務(wù)，慢慢的開始跨界爭搶，1903年坐下來談判，將銷售渠道聯(lián)合起來，成立了一個亞細(xì)亞石油公司，不過其它業(yè)務(wù)還是各自經(jīng)營。
1907年的時候，皇家石油抓住殼牌運(yùn)輸出現(xiàn)現(xiàn)金流問題的機(jī)會，發(fā)動收購，并在新公司掌握了60%的優(yōu)勢股份。
壟斷了亞洲市場之后，殼牌石油出擊，滿世界找油，1910年代在墨西哥和委內(nèi)瑞拉發(fā)現(xiàn)了大油田，1920年代進(jìn)入伊拉克和美國加州，在世界各地興建煉油廠和化工廠。
1938年，殼牌集團(tuán)的原油年產(chǎn)量達(dá)到2750萬噸，比1920年增長了35倍，占當(dāng)年世界原油產(chǎn)量的10%，奠定石油龍頭的地位。
帝斯曼和飛利浦則是迭代進(jìn)化厲害的兩家公司。
帝斯曼1902年成立，早是經(jīng)營煤礦的，后來開始搞煤化工，煉焦?fàn)t煤氣。
1945年之后，公司向各種化工產(chǎn)品發(fā)展，化肥、塑料、染料、化纖、粘合劑、樹脂等等。
隨后1973年關(guān)閉了煤礦，成為一家純化工企業(yè)，再后來發(fā)現(xiàn)沒有石油原料優(yōu)勢，于是逐步出售各種大宗化學(xué)品業(yè)務(wù)。
2011-2012年的歐債危機(jī)期間，帝斯曼連續(xù)收購了營養(yǎng)食品公司Martek、Fortitech、Ocean Nutrition Canada，和生物醫(yī)藥公司Kensey Nash……
在不斷的賣賣賣、買買買過后，今天的帝斯曼化工大的營收來源已經(jīng)不再是化工業(yè)務(wù)了。
它將自己定義為“健康營養(yǎng)食品和生物醫(yī)藥行業(yè)的”。
飛利浦1891年成立，早是生產(chǎn)燈泡的，20世紀(jì)初是歐洲大的碳絲燈泡企業(yè)之一。
1914年飛利浦成立了一個研究實(shí)驗(yàn)室，從此在自主研發(fā)上一路狂奔，成為歐洲僅次于德國西門子的電子工業(yè)龍頭。
飛利浦的發(fā)明創(chuàng)新是相當(dāng)驚人的，主要產(chǎn)品包括：
醫(yī)學(xué)X射線管、面包機(jī)、牛奶鍋、電熱水壺、快速熱水器、單板電爐、單板方形電爐、電飯煲、冰淇淋機(jī)、吐司機(jī)、咖啡機(jī)、橙汁機(jī)、旋轉(zhuǎn)式剃須刀、電動剃須刀、卡式錄音機(jī)、激光唱片、壓縮光盤、DVD、空氣炸鍋、面條機(jī)……
可以看到，跟西門子的創(chuàng)新集中在B端工業(yè)不同，飛利浦的創(chuàng)新集中在C端消費(fèi)領(lǐng)域。
飛利浦在歷史上有過很多電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)，不過今天大部分都消失了。
它的錄音機(jī)和電視機(jī)等視聽業(yè)務(wù)曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)世界，但現(xiàn)在已幾乎消失，它因此而成立的寶麗金唱片公司后來出售，演變成了今天的環(huán)球音樂集團(tuán)。
它的芯片業(yè)務(wù)曾經(jīng)也有很大的規(guī)模，后來分拆成了專注制造的恩智浦半導(dǎo)體，和專注設(shè)備的阿斯麥ASML。
這兩家公司今天在業(yè)界依然有很大的影響力，尤其是阿斯麥。
阿斯麥的股價從2010年的10美元起步，2021年的高峰達(dá)到889美元，接近90倍的漲幅，市值3500億美元。
漲幅如此驚人，市值如此龐大，皆因其扼住了現(xiàn)代芯片工業(yè)的咽喉。
阿斯麥一年只賣出幾百臺設(shè)備，但是一臺設(shè)備卻要賣一億多美金，全世界先進(jìn)的芯片制造全依賴于它的高端光刻機(jī)設(shè)備。
這帶來了它2021年52%的毛利率、31%的凈利率，以及45%的凈資產(chǎn)收益率。
這家公司被全世界視為人類科技皇冠上的明珠，無價之寶。
相比起來，飛利浦的業(yè)績要慘淡得多，它的大部分業(yè)務(wù)都被剝離了，家電業(yè)務(wù)也在2021年出售給中國的高瓴資本，賣了44億歐元。
2021年，飛利浦實(shí)現(xiàn)總營收172億歐元，其中醫(yī)療業(yè)務(wù)營收達(dá)到132億歐元，基本已變成一家醫(yī)療器械公司。
飛利浦的醫(yī)學(xué)影像設(shè)備有口皆碑，在新冠疫情中，呼吸機(jī)也賣得火爆，市值曾高達(dá)530億美元。
不過，2022年疫情需求退卻，疊加產(chǎn)能過剩+股市走熊，2021年5月之后的跌幅超過了78%，堪稱是歐洲核心資產(chǎn)中跌幅大之一。
看見這家老牌巨頭公司如此巨大的跌幅，你是否聞風(fēng)喪膽？
不過，相比起阿霍德AHOLD，歷史上曾經(jīng)暴跌超過90%的股價來說，就不算什么了。
阿霍德是荷蘭8大核心資產(chǎn)中神秘的公司，說起它拗口的全名“皇家阿霍德德爾海茲集團(tuán)”，幾乎所有人都會一臉問號？？？
實(shí)際上，它今天是第五大線下零售企業(yè)，僅次于美國的沃爾瑪、Costco，和德國的Lidl、Aldi。
由于前面四家都是綜合性的連鎖超市，而阿霍德主要經(jīng)營食品零售，因此它也可以被看做是世界上大的食品供應(yīng)鏈企業(yè)之一。
很多人之所以對它聞所未聞，皆因?yàn)樗?dú)特的商業(yè)模式所致。
世界上絕大多數(shù)的零售企業(yè)，都是從一家門店起步，不斷在各地開分店，滾動做大的。
它們都遵循著一個品牌的策略，以實(shí)現(xiàn)大化的營銷率。
但阿霍德卻不是這樣，它從荷蘭這個小地方起步，跨國跨洲擴(kuò)張，靠什么？
靠的是：大規(guī)模并購。
在異國他鄉(xiāng)，抓住市場機(jī)會不斷收購擴(kuò)張，為了被收購的門店業(yè)務(wù)穩(wěn)定，阿霍德通常不會更改名字。
阿霍德的CEO霍爾文曾對媒體表示：
“我們的文化重要的是突出本地化。阿霍德與別人的不同，就是我們被顧客看作是本地人，而非外來戶?！?/p>
它更愿意隱身在幕后，依靠不斷壯大的供應(yīng)鏈規(guī)模優(yōu)勢，尤其是在食品業(yè)務(wù)上的規(guī)模優(yōu)勢，來獲得議價能力。
今天的阿霍德，在數(shù)十個，擁有超過1萬家零售店，主要集中在歐洲、美國和拉美地區(qū)。
阿霍德的歷史其實(shí)悠久，19世紀(jì)末就成立了，不過直到1980年代仍然是一家純正的荷蘭企業(yè)。
轉(zhuǎn)變發(fā)生在1993年，那年霍爾文上任董事長和CEO，并在紐交所等四地實(shí)行了IPO。
有了錢，阿霍德就開始了大規(guī)模的并購。
1994-2000年，美股處于持續(xù)的牛市狀態(tài)，阿霍德在泡沫資金的支持下，連續(xù)發(fā)動了數(shù)十次并購，不斷買下各地的中小型連鎖超市。
收購重點(diǎn)是食品超市、加油站便利店、以及美國第二大食品供應(yīng)鏈企業(yè)US Foods。
隨著門店數(shù)量的飛速增長，以及供應(yīng)鏈能力的提升，阿霍德的業(yè)績和股價同步飛漲，1995-1998年股價從5歐元漲到了30歐元。
從戰(zhàn)略上來說，阿霍德的聚焦供應(yīng)鏈+食品超市的收購是成功的，確實(shí)能帶來協(xié)同應(yīng)。
但從投資的時間點(diǎn)來說，卻是太著急了。
隨著牛市的推進(jìn)，估值不斷上漲，阿霍德的買入成本越來越高，慢慢的就難以為繼了。
于是我們看到，2001年美股崩盤之后，阿霍德的估值泡沫被刺破，股價出現(xiàn)了驚人的90%的跌幅。
這個跌幅，直到20年后的今天才得到修復(fù)。
這種在牛市中買入昂貴資產(chǎn)的行為，歷史上比比皆是，即使方向是正確的，也曾經(jīng)讓人們付出了慘重的代價。
即使是聲名赫赫的投資大師，也不乏類似的教訓(xùn)。
近年來知名的代表，莫過于3G資本。
3G資本的代表作是世界第一大啤酒公司百威英博，這家如今總部位于比利時的企業(yè)在啤酒市場上的份額高達(dá)30%。
2016年的時候，百威英博重新上市，市值一度高達(dá)2000億美元，但接下來便一路下行，2022年的市值僅剩下790億美元了。
3G資本在近半個世紀(jì)的傳奇中，打造了一個龐大的金融+食品飲料帝國，百威英博+卡夫亨氏+漢堡王+Tim Hortons咖啡店的市值合計(jì)曾高達(dá)3500億美元。
但現(xiàn)在，這些資產(chǎn)的市值在不斷縮水，總市值已經(jīng)跌去了60%，百威英博和卡夫亨氏的業(yè)績都深陷困境。
它的輝煌成功和教訓(xùn)，值得每一位投資者認(rèn)真研究。
3G資本正式成立于2004年，由“巴西三劍客”雷曼、泰列斯和斯庫彼拉共同成立，雷曼是核心人物。
雷曼1939年出生，是一名瑞士裔的巴西人，自律的一個學(xué)霸。
他的生活極度簡單，不喝酒不過夜生活，每天的內(nèi)容就是學(xué)習(xí)、工作、運(yùn)動。
他的業(yè)余興趣就是網(wǎng)球，先后曾五次拿過巴西，并曾經(jīng)打進(jìn)過溫網(wǎng)，后來退出專注于金融業(yè)的發(fā)展。
媒體曾經(jīng)問他為何退出網(wǎng)球界，他的回答是：
“及時止損。那一刻我意識到，我沒辦法在網(wǎng)球界做到前十?！?/p>
他3年就修完了哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)的課程，并提到在哈佛上學(xué)對他的影響：
“在哈佛大學(xué)，圍繞在我身邊的是全世界的一群人。這深刻影響了我選人的方式，而且這也是我職業(yè)生涯中的一個重要特點(diǎn)?！?/p>
“哈佛也教會了我專注于能讓我獲得成果的那些事……我總是嘗試著簡化自己的生活，只做那些重要的事情?！?/p>
雷曼畢業(yè)后回到巴西，輾轉(zhuǎn)在多家證券公司工作，瑞士信貸、高盛巴西分公司都曾經(jīng)奮斗過。
1971年，32歲的雷曼跟合作伙伴一起買下了一家小證券公司：加蘭蒂亞。
從這里開始，雷曼按照高盛的精英合伙人模式一步步將加蘭蒂亞做大，20年后這家不起眼的小公司發(fā)展成為了巴西版的高盛。
所謂精英合伙人模式，指的是雷曼打造強(qiáng)大組織的一套方法論：
第一，聚攏一批畢業(yè)于名校的，極度聰明的年輕人；
第二，挑選那些出身貧寒的，具有強(qiáng)烈致富欲望的好勝者作為骨干；
第三，用低薪水-高提成-股權(quán)分紅的三級火箭，激發(fā)他們的潛力，全力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
在加蘭蒂亞，員工的工資低于行業(yè)的平均水準(zhǔn)，但獎金可以達(dá)到工資的四五倍，一切靠業(yè)績說話。
員工分成三檔，基層拿底薪，中層拿提成，高層拿分紅，收入差異巨大。
另外，合伙人的股權(quán)都是需要購買的，一般新加入的合伙人需要將70%的收入支付購買公司股份的費(fèi)用。
這意味著，那些有能力的骨干合伙人通常手里沒有太多錢。
一般工作的前10-15年，都需要積極奮斗：
首先，你要不斷努力，以獲得晉升機(jī)會；
當(dāng)晉升到了高層職位，又要將錢花在公司的股權(quán)投資上，就像買房付款一樣，奮斗還得繼續(xù)；
后，即使成為了合伙人，完成了股權(quán)成本的支出，也會因?yàn)榉旨t的誘惑而不斷拼搏。
在這套組織制度下，一群聰明并野心勃勃的年輕人，在的壓力和金錢欲望的驅(qū)趕下被瘋狂打雞血，徹夜不歸的加班成為常態(tài)，公司加速前進(jìn)。
1970年代，正是巴西工業(yè)化+城市化的黃金年代，得益于大宗商品的牛市，巴西經(jīng)濟(jì)狂飆突進(jìn)。
1970-73年，巴西GDP增速連續(xù)4年突破10%，隨后7年的增速也在7%左右，一切都很美好。
加蘭蒂亞公司就在這繁華中不斷向前，逐步發(fā)展成巴西影響力大的證券公司。
雷曼的兩個后來重要的合伙人泰列斯和斯庫彼拉，分別在1972、1973年加入，不過那時候都只是年輕人中的一員，直到十幾年后，他們才脫穎而出。
1982年，加蘭蒂亞收購了一個破敗的連鎖超市：洛加斯美洲商店。
雷曼派斯庫彼拉去運(yùn)營——
斯庫彼拉孤身一人進(jìn)入洛加斯美洲商店，鐵血開除了90%的主管，將精英合伙人模式引進(jìn)洛加斯，重新打造了一個充滿活力的組織，業(yè)績逐漸向好。
1989年，加蘭蒂亞以6000萬美元的低價買下了陷入內(nèi)斗的博浪啤酒公司。
雷曼派泰列斯去運(yùn)營——
泰列斯此前對消費(fèi)品行業(yè)毫無經(jīng)驗(yàn)，但他大膽接手，同樣將精英合伙人模式引進(jìn)博浪啤酒，逐步扭轉(zhuǎn)了公司的經(jīng)營困境，并不斷發(fā)展壯大。
1994年，加蘭蒂亞的業(yè)績達(dá)到頂峰，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營利潤10億美元，當(dāng)時巴西國內(nèi)所有的大型交易都由加蘭蒂亞經(jīng)手，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)占到了圣保羅股市總交易額的7%。
但風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)悄悄積累，管理層卻并沒有意識到。
金融企業(yè)做的是錢的生意，離錢很近，賺錢很快，但高利潤意味著高風(fēng)險(xiǎn)。
雷曼的一套精英合伙人模式，本質(zhì)上是加杠桿，用金錢的目標(biāo)去誘惑年輕人不擇手段。
他的缺陷，在于對風(fēng)險(xiǎn)的淡漠。
在經(jīng)濟(jì)環(huán)境好的年代，這些問題不大，公司可以不斷發(fā)展向前，即使有一些小問題，也會在有經(jīng)驗(yàn)的老人把關(guān)下得以化解。
但進(jìn)入1990年代，這些問題開始出現(xiàn)——
首先，靈魂人物雷曼年紀(jì)漸大，被心臟病困擾，遠(yuǎn)離了一線崗位。
其次，一批重要合伙人開始分化，上進(jìn)的斯庫彼拉和泰列斯都已進(jìn)入實(shí)體行業(yè)工作多年，其余的合伙人也因?yàn)樨S厚的分紅變得不思進(jìn)取。
1994年，加蘭蒂亞的10億運(yùn)營利潤，其中90%作為分紅給了300多名核心高管。
對于很多年輕人來說，奮斗了十幾年，如今終于實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由，繼續(xù)拼搏的欲望終究會逐步下降。
加杠桿的合伙人模式，只是推遲了他們的享樂期，但終究是無法消滅的。
如此，十幾年后新一代的高管層便再也沒有了艱苦創(chuàng)業(yè)的精神，每日沉湎于私人的享樂生活中，對風(fēng)險(xiǎn)的約束漸漸無人理會。
生銹的企業(yè)文化，讓高速疾馳的加蘭蒂亞漸漸失控，并駛向了毀滅。
1998年，亞洲金融風(fēng)暴來襲，隨后蔓延到拉丁美洲形成了一輪空前的債務(wù)危機(jī)。
當(dāng)時，加蘭蒂亞在巴西外債證券中擁有很大的業(yè)務(wù)頭寸，比例之大遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了風(fēng)控要求。
于是當(dāng)價格崩潰的時候，加蘭蒂亞遭遇了巨大的反噬，終，無力挽回的加蘭蒂亞被瑞士信貸以10億美元的低價收購。
雷曼的第一段創(chuàng)業(yè)生涯由此結(jié)束。
他的成功與失敗，可以用9個字來總結(jié)：成于加杠桿，敗于風(fēng)控。
這個問題，雷曼是否意識到了呢？
君臨不清楚，但我們看到，很快他就振作心情，開始了人生的第二段創(chuàng)業(yè)。
1999-2004年，摸索了幾年之后，雷曼和斯庫彼拉、泰列斯兩位弟子走到了一起，共同組建3G資本。
他們又花了十幾年時間，打造了一個有史以來為成功的私募機(jī)構(gòu)。
這一切，都源于雷曼的兩位弟子在零售業(yè)上的成功：
他們認(rèn)為，證券公司鼓勵的短期交易行為不確定性太大了，遠(yuǎn)不如在零售業(yè)長期投資的性高。
確實(shí)，零售業(yè)是一個永續(xù)增長的行業(yè)，尤其是必需消費(fèi)品，剛需+價格穩(wěn)定，行業(yè)的周期波動遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于金融業(yè)，性自然是更高的。
如果能降低周期波動的風(fēng)險(xiǎn)，延續(xù)他們以往成功的經(jīng)驗(yàn)——
低價買入處于困境中的消費(fèi)品企業(yè)，引入精英合伙人模式將其潛力激活，發(fā)展壯大。
再利用賺到的錢買入下一家企業(yè)，不斷復(fù)制，不就能夠在的基礎(chǔ)上越做越大了嗎？
事實(shí)證明，這確實(shí)是一條更穩(wěn)健的道路。
相比起洛加斯美洲商店，由于博浪啤酒的業(yè)績更出色，投資回報(bào)率更高，因此啤酒行業(yè)成為了他們進(jìn)軍的方向。
博浪啤酒是1989年被買下的，泰列斯接手一年后，扭虧為盈，第三年?duì)I收增加了7.5%，盈利再翻倍。
博浪啤酒本來是巴西市場的第二品牌，離的南極洲啤酒還有一些距離。
但到十年之后，博浪已超越了南極洲，成為新的老大，1999年，趁著金融危機(jī)，干脆把后者收購了。
于是，兩家公司合并成為安貝夫（Ambev）公司，壟斷了巴西啤酒市場的70%份額。
接下來便是歷史上有名的2001-2004年性大熊市，凡是抓住了這個低谷，勇敢進(jìn)場買入廉價資產(chǎn)的投資者，后來都能成就一番大事業(yè)。
雷曼和他的小伙伴們正是如此。
2001年，安貝夫收購巴拉圭啤酒廠Cerveccria Nacional；
2002年，安貝夫收購阿根廷啤酒廠Quilmes，至此掌控了南美市場，成為世界前五大啤酒公司之一。
接下來的事情更富于戲劇性：
2004年，安貝夫?qū)⒛抗馔断蛄舜笪餮蟊税兜臍W洲啤酒巨頭：英特布魯（Interbrew）。
這家公司是第三大啤酒企業(yè)，歷史可以追溯到1366年，由比利時魯汶起家的時代（Stella Artois）啤酒發(fā)展而來。
當(dāng)時旗下?lián)碛幸话俣鄠€品牌，同樣是依靠不斷的收購而獲得。
比如貝克啤酒，這個擁有400多年歷史的德國啤酒代表品牌，便是它在2002年抄底獲得。
進(jìn)入中國后，也收購了南京金陵啤酒（1997）、廣東珠江啤酒（2002）等多個品牌的股權(quán)。
2004年，兩家擅長收購的啤酒龍頭都看上了對方。
經(jīng)過一番談判，他們終達(dá)成了股權(quán)合并協(xié)議，成立新公司英博啤酒(Inbev) ，總部設(shè)在比利時。
由于兩個股東方英特布魯和安貝夫，一個行業(yè)第三，一個行業(yè)第五，前者的規(guī)模更大，因此在股權(quán)比例上占了優(yōu)勢，獲得控股權(quán)。
但雷曼和他的合伙人并未放棄，這一年他們正式成立了3G資本，在私募市場上募了很多錢，隨后積極在股市上買入，終在一年后躍升為英博的大股東。
這番股權(quán)爭奪，是靠真金白銀砸出來的，當(dāng)年英博的股價因此大幅上漲了40%。
但雷曼和他的合伙人靠著不達(dá)目的不罷休的意志，以及對成本更大的容忍度贏得了股權(quán)戰(zhàn)爭。
2005年12月，巴西人拿下了英博，當(dāng)時其市場份額為14%，已躍居啤酒世界第一。
排名第二的是美國AB公司（Anheuser-Busch）份額9%，第三的是南非SAB米勒份額7%，第四的喜力6%，第五的嘉士伯3%。
接下來是2008年的金融風(fēng)暴，3G資本抓住機(jī)會以520億美元的價格買下美國AB公司，由此打造了一個公司：百威英博（AB Inbev）。
這個公司擁有品牌300多個，年銷售額364億美元，市場份額上升到23%！
一直到這時候，3G資本的操作都是成功的，他的逆向買入+長期持有的策略幫助他實(shí)現(xiàn)了啤酒行業(yè)從未有過的偉業(yè)。
他們將精英合伙人模式引入零售業(yè)的策略也很成功，屢屢激發(fā)了被收購企業(yè)的活力。
美國AB公司旗下的百威啤酒，1876年誕生，歷史悠久、口味清澈，一直深受市場歡迎。
但是，作為一個家族企業(yè)，其世襲的已不合格，關(guān)心享樂勝于業(yè)績，導(dǎo)致市占率持續(xù)下滑。
收購整合之后，從2009到2014的五年間，3G資本成功讓百威英博的息稅前利潤（EBIT）增長了600個基點(diǎn)。
他們的成就，讓股神巴菲特也感到欽佩。
巴菲特曾說：
“我們走著不同的道路，但是追求著同一個目標(biāo)。
他們的方法一直以來都的成功，通過并購能夠提供減少不必要成本的機(jī)會，然后迅速地完成工作。
他們的行為極大的提升了生產(chǎn)力，這是在過去240年里美國經(jīng)濟(jì)增長的重要因素。”
2010年之后，3G資本的歷史進(jìn)入第三個階段。
他們開始在更多行業(yè)復(fù)制自己的方法論，并且開始復(fù)制在加蘭蒂亞時代犯下的錯誤。
投資不斷加杠桿，而忽視了對風(fēng)險(xiǎn)的警惕。
2012年，百威英博以217億美元收購墨西哥大的啤酒公司Grupo Modelo；
2014年，百威英博以58億美元收購韓國大的啤酒公司Oriental Brewery。
這兩筆收購的價格都很貴。
前者擁有在美國市場上成長快的科羅娜啤酒，后者擁有在亞洲市場上因?yàn)轫n流興起而備受矚目的ob啤酒。
既然成長快，價格當(dāng)然不會便宜：一家中型啤酒公司的收購價竟然達(dá)到了世界第二大啤酒公司當(dāng)年買入價的一半。
2015年，百威英博以1045億美元的價格收購南非SAB米勒，市場溢價高達(dá)50%，更是震驚了資本市場。
媒體驚嘆于這家公司的規(guī)模之大，合計(jì)啤酒市場份額高達(dá)30%；
收購價格之驚人，足以列入資本市場收購史的前幾名……
但在媒體的閃光燈背后，風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)大量積聚，所有溢價的成本都將在未來轉(zhuǎn)化為負(fù)債，吞噬掉公司的利潤。
要知道，這些企業(yè)并購?fù)ǔ６疾皇腔ǖ默F(xiàn)金，而是通過銀行來加杠桿的。
收購金額越大，意味著借的錢越多，利息就越高，未來要還的錢也將是一個天文數(shù)字。
這種情況下，公司在未來很多年都將背負(fù)著巨債經(jīng)營，利潤被債務(wù)吞噬，一旦市場下行，公司現(xiàn)金流更加變得危險(xiǎn)。
這杯苦酒，只有在多年之后，才會越品嘗，越苦澀。
但在收購簽字的時候，人們是覺察不到的，他們只會感受到購物的快樂，腎上腺激素的飆升！
2013年，3G資本聯(lián)合巴菲特收購了美國大的調(diào)味品公司亨氏，當(dāng)時亨氏正處于市場下滑的困境中，同樣是一筆的逆向買入操作。
亨氏是一家擁有百多年歷史的企業(yè)，旗下產(chǎn)品包括享有盛名的亨氏番茄醬，以及其它一系列西式調(diào)味品和冷凍食品。
巴菲特曾表示，“這是我喜歡的公司，它有一組令人浮想聯(lián)翩的品牌”。
當(dāng)時的收購價格也合理，280億美元，不貴。
好公司、好價格，這一向是巴菲特喜歡的投資策略，因此當(dāng)2012年6月，73歲的雷曼跟82歲的巴菲特談起對亨氏的興趣，兩個人很快就達(dá)成了合作意向。
收購?fù)瓿珊?，巴菲特獲得50%的股權(quán)和收益率9%的優(yōu)先股，3G資本獲得另外的50%股權(quán)，同時負(fù)責(zé)日常運(yùn)營。
但是兩年后，當(dāng)亨氏進(jìn)一步發(fā)動對卡夫食品的收購時，價格就不美麗了。
2015年，資本市場正處于牛市中，泡沫泛濫，亨氏對卡夫的估值達(dá)到626億美元。
雖然新公司卡夫亨氏在2017年的市值高達(dá)到了1000億美元，但隨后便業(yè)績放緩，股價一路下行，市值在2020年甚至跌到了200億美元以下。
卡夫亨氏作為伯克希爾的第六大重倉股，前前后后花了巴菲特一百億美元，幾年后卻依然虧損超過40億美元。
這個驚天大坑，讓巴菲特事后也懊悔不已，承認(rèn)為卡夫亨氏支付了過高的價格。
誠心而論，3G資本擁有多的品質(zhì)，值得后來者學(xué)習(xí)。
比如雷曼一手打造的精英合伙人模式，將金融行業(yè)的激勵制度引入到實(shí)體企業(yè)中去，激活他們已僵化的管理團(tuán)隊(duì)。
雷曼是個擁有遠(yuǎn)大目標(biāo)的人，崇尚拼搏精神，一生都在為了事業(yè)而努力。
雷曼是這樣評價自己的：“許多人一夕爆紅名利雙收，我們則是花費(fèi)了20年，建立起來了一家績優(yōu)異的企業(yè)，以及簡單樸實(shí)的生活方式，也正是我們這些人所追求的?！?/p>
為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這個學(xué)霸一生都在學(xué)習(xí)。
在創(chuàng)業(yè)做投行的時候，他向高盛學(xué)習(xí)合伙人制度；
在收購洛加斯美洲商店的時候，他遍訪連鎖企業(yè)，向沃爾瑪取經(jīng)；
在收購消費(fèi)品企業(yè)的時候，他向巴菲特討教，加入了吉列公司的董事會，以認(rèn)識巴菲特，并在收購卡夫亨氏的時候爭取跟巴菲特的合作。
他不斷向的人學(xué)習(xí)，跟跨行業(yè)的人討教，現(xiàn)在七十多歲了仍然在到處找老師。
真正是活到老，學(xué)到老的典范。
正因此，他才能不斷升級方法論——
從證券公司的時候賺短期+高風(fēng)險(xiǎn)的錢，變成PE基金早期的時候賺中期+多元化的錢，到后變成集中投資低風(fēng)險(xiǎn)的消費(fèi)行業(yè)+賺長期的錢。
2000年前后，雷曼曾經(jīng)投資過很多公司，高峰時持股50多個標(biāo)的，投資超過50億美金。
但實(shí)際上的果并不好。
有些標(biāo)的確實(shí)很亮眼，但大部分標(biāo)的都出現(xiàn)了問題，導(dǎo)致?lián)p失很大。
他隨后反思：“我們寶貴的資產(chǎn)是時間，但我們的時間益不，我們應(yīng)該把時間精力集中在發(fā)展?jié)摿Υ蟮膸讉€投資上面?！?/p>
隨后他便集中時間、精力、資金在成功的博浪啤酒上，以此為起點(diǎn)不斷逆向買入+長期持有，終實(shí)現(xiàn)了第一的目標(biāo)。
迄今為止，3G資本在百威英博上的持倉時間已經(jīng)長達(dá)22年。
從1971年到2010年，雷曼的40年人生奮斗，是一個偉大投資者的進(jìn)化史。
但是我們也要看到，到了3G資本的后期，投資的耐心正在消失，對風(fēng)控的忽視似乎正在重復(fù)加蘭蒂亞的失敗之源。
2015年泡沫牛市期間多筆高昂的買入，讓他在七年后依然感到苦澀。
當(dāng)然，對于消費(fèi)品投資來說，這些問題并不致命，畢竟消費(fèi)品是個永續(xù)增長的行業(yè)。
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